穩(wěn)存量 謀增量 提質量 贏信譽
——川送集團公司2022年市場訂單再創(chuàng)新高
初稿|劉南君 審閱|向興林
新增合同訂單突破33億元大關，再創(chuàng)歷史新高，EPC總承包簽約16個，合同額16億元；新能源項目超18億元，再次超合同總額的50%……這一個個看似簡單的數(shù)字，折射出公司“經(jīng)營業(yè)績逆勢增長”的強勁態(tài)勢。在去年疫情反復、高溫限電、行業(yè)處于艱難轉型期、國際市場持續(xù)低迷等大環(huán)境下，市場開發(fā)是如何取得這樣優(yōu)異的成績呢？筆者將從“戰(zhàn)略規(guī)劃、頂層設計、開發(fā)質量、風險管控、資源整合”等幾個方面進行分析。
戰(zhàn)略引領市場開發(fā)
好的戰(zhàn)略是保證企業(yè)生存的利劍。長期以來，集團公司始終把市場開發(fā)工作放在首要位置，尤其是在提出“轉型升級 集團化經(jīng)營”的集團戰(zhàn)略規(guī)劃后，不斷改進優(yōu)化公司市場開發(fā)戰(zhàn)略。在2021年公司年中總結會上，公司總經(jīng)理向興林就提出，要加大EPC項目的開發(fā)力度，確定了“穩(wěn)定傳統(tǒng)主業(yè) 做強新綜能源 做優(yōu)運維檢調 向EPC轉型”的市場開發(fā)戰(zhàn)略：聚焦主業(yè)定位，穩(wěn)定傳統(tǒng)輸變電市場；緊跟國家“3060規(guī)劃”，搶占新綜能源市場；整合運維檢調，強勢占領西南市場；做好資源規(guī)劃，開發(fā)向EPC轉型，通過戰(zhàn)略調整，推動市場開發(fā)模式的轉變，以便更好地適應市場，提升市場開發(fā)能力，成功地實現(xiàn)向新能源和EPC總包項目的轉型。
頂層設計助力市場開發(fā)轉型
2016年，公司成立了新能源事業(yè)部，2021年將新能源事業(yè)部升級為新綜能源事業(yè)部。
2021年，將公司十五個管理部門按集團化經(jīng)營的規(guī)劃整合成“六大管理中心”。
2021年啟動公司“雙一級”資質建設和市級技術中心的建設。
2021年將“市場開發(fā)部”“標書制作部”“成本控制部”三個二級部門升級為公司一級部門，充分授權，充分發(fā)揮各自積極性，確保各項工作可以順利開展和高質量完成。
2022年初，成立了“設計事業(yè)部”和“集采中心”，為承接EPC項目開發(fā)做好了EP的技術和管理升級。
這一系列的集團化資源整合的頂層設計，為公司打開新能源和獲得EPC總承包項目奠定了堅實的基礎，才有可能將川送傳統(tǒng)的輸變電專業(yè)承包實現(xiàn)向總承包的綜合性新綜能源建設公司的轉型。
項目開發(fā)質量迎來新的突破
從“承接單一的土建、安裝施工項目”到集“設計、采購、施工于一體的EPC總承包轉型”，通過市場開發(fā)模式的突破，承包方式的持續(xù)優(yōu)化，加速了公司轉型發(fā)展的步伐，也迎來了公司項目開發(fā)“質”的提升。
去年5月，公司中標的“夏縣南大里鄉(xiāng)、埝掌鎮(zhèn)40兆瓦分散式風電項目EPC總承包項目”是公司繼前年獲100兆瓦光伏EPC項目和300兆瓦光伏EPC后的風電EPC項目。這些項目的獲得和成功投產(chǎn)，提升了公司EPC承包項目獲取實力和業(yè)績，更提高了公司開發(fā)項目的質量，今年有望獲取更多的EPC總包項目。
榜樣引領 提高積極性
客戶資源是獲取市場的源泉，公司始終堅持“客戶至上 服務至上”的理念，通過對客戶、業(yè)主進行“分類分級”管理，不斷改進、創(chuàng)新服務，將各種“客戶、業(yè)主”資源積極轉化為“市場開發(fā)生產(chǎn)力”。
公司高層領導瞄準重點城市、重點區(qū)域、重點項目，積極與大型國有企業(yè)、央企及行業(yè)內(nèi)大型民營企業(yè)取得聯(lián)系，通過“請進來 走出去”的方式，努力搭建多方合作平臺，堅持不懈推動高端公共關系活動成果轉化，推動各種優(yōu)質項目的深入合作。
通過領導身體力行的帶動，市場開發(fā)負責人及相關管理人員也被積極動員起來，不等不靠，主動出擊，主動對接。去年還打開新的區(qū)域（福建）、新的領域（郵電、交通），并且都為后續(xù)業(yè)務打下了堅實的基礎。
嚴格按照“項目規(guī)范化的項目準入制”對每個投標項目進行風險管控
依托公司“項目規(guī)范化管理信息系統(tǒng)”及《項目投標風險管控實施辦法（試行）》，規(guī)范標書編制流程，進行風險控制。將項目的風險分為四類，每一類進行評級，當四類風險系數(shù)之和≥18時，不予投標。規(guī)范化了項目的風險管理，并將投標的風險等級移交到工程管理中心分類進行管理，最后通過成控部竣工結算進行閉環(huán)考核（復盤）。
在得到市場開發(fā)部提供的項目投標信息后，要進行風險分析，避免盲目投標，在項目風險可控的前提下才能進入標書編制階段。在標書編制之前，及時召開標前會議，認真落實各環(huán)節(jié)要求，重點關注造價和方案的問題，對投標涉及的單位或個人加強溝通和協(xié)調，多方緊密配合，在掌控投標時間的同時，做到環(huán)環(huán)相扣且環(huán)環(huán)精確，加強各個局部環(huán)節(jié)的專業(yè)能力，提高項目的投標水平。
2022年公司投標預算部共編制、審核標書1409個，中標412個，中標率29.42%，中標金額年度完成率達172%。這些數(shù)字的背后，是投標預算部全體工作人員不懈努力的結果。去年，成都市疫情多次反復，員工封控在家的現(xiàn)象多次出現(xiàn)，遇到投標高峰期，經(jīng)常出現(xiàn)人手不足的情況，增加了按時按質量完成標書的難度。投標部克服困難，多方協(xié)調，通過晚上、節(jié)假日加班和“公司+員工居家”同時辦公的形式，保質保量完成標書制作，冒著被感染的風險外出投標；即使在8月成都遭遇百年罕見高溫，在公司限電的情況下，仍然頂著高溫制作標書；12月，為了趕進度，部門員工甚至帶陽復工保證標書制作，做到“應投盡投 能投盡投”。
靠信譽贏得市場 用質量留住市場
市場開發(fā)與工程建設，二者相輔相成，互相依靠，也互相成就。公司始終堅持“以安全為中心、以服務業(yè)主為原則，通過高質量履約，實現(xiàn)干一項工程、交一方朋友、樹一座豐碑，贏一片市場”的目標。
成控核算部參與項目的工程總結和竣工結算審核，是對投標的預計成本與竣工結算成本進行閉環(huán)管理，是對投標成果進行復盤，進而提高標書制作和開發(fā)水平。
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